Firemní kultura v Armádě ČR

Armáda České republiky (AČR) se v nedávné době zařadila mezi plně profesionální armády NATO. V souvislosti s touto změnou si mnoho profesionálních vojákůAČR slibovalo, že se změnou oficiálního statusu AČR dojde i ke změně firemníkultury převládající uvnitř AČR.Po pěti letech, které uplynuly od této změny je vhodný čas odpovědět si na otázku zda k nějaké změně firemní kultury uvnitř AČR došlo, jaká je současná firemní kultura v AČR a jakým způsobem ovlivňuje AČR a její vojáky. 

Firemní kultura

Co je to firemní kultura? Je to způsob, jakým zaměstnanci organizace chápou, přijímají za své a následně aplikují v praxi  hodnoty, pravidla, normy, tradice a vzorce chování platné pro danou organizaci ve specifické době a za určitých podmínek. Navenek se to projevuje tím, jak zaměstnanci uvažují a konají při výkonu své profese. Výsledky dosažené organizací při plnění jejího poslání nebo cílů jsou těsně svázány se způsobem jakým se zaměstnanci ztotožňují s firemní kulturou své organizace a se schopností vedení řídit firemní kulturu a její případné změny.

Došlo ke změnám?

Na tuto otázku je možné poskytnout více odpovědí a všechny mohou být pravdivé. Každá odpověď může být totiž zařazena do jiného časového rámce.Pokud budeme hodnotit změny firemní kultury za období například od roku 1989 do roku 2010, pak musíme souhlasit s odpovědí, že v prostředí AČR došlo k výrazným změnám firemní kultury. Pokud však zasadíme tu samou otázku do období od roku 2005 do konce roku 2010, pak musíme konstatovat, že ke změnám nedošlo. Příčin může být několik. Změna firemní kultury není prioritou, stávající firemní kultura je chápána jako dostačující či není správně chápána.

Příklad

Existuje nějaký příklad, který by více než jasně poukázal na stav firemní kultury v AČR? Samozřejmě, že existuje. Stačí se rozhlédnout a sledovat velitele všech stupňů při vedení jejich podřízených. Firemní kultura v oblasti vedení podřízených zasluhuje naši pozornost. Část velitelů stále nepochopila jaký je rozdíl mezi vedením profesionálních vojáků a velením vojákům základní služby.Nejmarkantněji se tento přístup projevuje u dnešního praporčického sboru. Určitě si každý vzpomene na nějakou oficiální proklamaci o tom jak vzrůstá a ještě poroste role praporčického sboru, jakou důležitostpro rozvoj profesionální armády má a jak je nezastupitelný v každodenním životě jednotek a štábů. Nejvyšší management by rád viděl praporčický sbor v podobné roli jakou plní praporčíci v profesionálních armádách NATO (USA, Velká Británie, Kanada apod.).

A jaká je realita?Situace není úplně optimální. V reálném životě se osud praporčického sboru odvíjí od toho jakou optikou jej vidí nadřízený důstojnický sbor. Nepřiměřeně velké  množství důstojníků vidí praporčíky (poddůstojníky ani nemluvě)stejnou optikou jako kdysi vojáky základní služby a neumožňuje jim stát se skutečnými profesionály. Komunikace mezi praporčíky a důstojníky není ideální a informace jsou směrem dolů poskytovány selektivně.

Možná si kladete otázku jak toto souvisí s firemní kulturou, ale odpověď je velice jednoduchá. Chování řídících pracovníků je založeno na jejich názorech, postojích a přesvědčení, které získaliv minulosti a které se snaží bez ohledu na rozdílné podmínky panující tehdy a dnes nadále uplatňovat. Činí tak v době a prostředí, kterékladou jiné požadavky na vzájemný vztah spolupracovníků různých hodností a které vyžadují flexibilitu v přístupu a jednání. A tím se dostáváme zpět k definici firemní kultury a platným pravidlům, normám a vzorcům chování. Jestliže se dnes píše rok 2011, AČR je profesionální armádou a vedení se snaží akcentovat moderní přístup k vedení podřízených, pak máme stanovené výchozí podmínky pro firemní kulturu jiného charakteru, než na kterou jsou mnozí vojáci zvyklí z minulosti.

Problém s akceptací

K tomu, aby se AČR stala špičkovou profesionální armádou,nestačí jenom změnit přístup velitelů k vedení podřízených. AČR musí také dosáhnout toho, abyvšichni vojácipřijalifiremní kulturu za vlastní (bez podmínek a výjimek)a dále ji prosazovali mezi ostatními vojáky. Bohužel, to je schopnost, kterou část vojáků postrádá. Armáda je ze své vlastní podstaty organizací velice hierarchickou, s přesně určenými a definovanými vztahy, vzorcemi chování a velikým množstvím omezení, kteréjí pomáhají při plnění jejího hlavního a nejdůležitěšího úkolu, kterým je obrana České republiky. Armáda si z tohoto důvodu tvoří taková pravidla, hodnoty a normy, které jí umožnují být efektivní armádou. To vyžaduje od profesionálních vojáků více než od jakýchkoliv jiných zaměstnanců státu schopnost podřídit se jim. A to bez ohledu na hodnost a funkci. Jinak řečeno, armáda mezi své klíčové hodnoty řadí kázeň a vyžaduje její dodržování. Kázeň je jedním z pilířů firemní kultury naší armády a stav kázně mezi vojáky zřetelně indikuje stav firemní kultury v armádě.

Řízení firemní kultury

Každý voják, který je přijat do řad AČR,prochází základní přípravou, kdeje náležitě seznámen s oficiální firemní kulturou AČR. Každý nováček získává na začátku svého služebního poměru základní znalosti o tom, co je považováno za vhodné a akceptovatelné chování a co naopak není. Je informován o tom, co se od něj čeká a čemu by se měl vyhnout. Bohužel, působením spolubojovníků (velitelů)na vojáka (velitele) často dochází k nežádoucímu deformování vojákovo vnímání a aplikaceoficiální firemní kultury.Zde je pár příkladů, které hovoří za vše. Zanedbávání plnění povinností velitelů při práci s podřízenými, zpochybňování různých rozkazů a nařízení, projevy šikany (mobbing, rankism) neochota podřídit se zájmu celku, neschopnost naslouchat podřízeným činedostatek empatie na straně nadřízených. Vedení AČR má tyto vesměs negativní jevy ošetřené rozkazy, předpisy a nařízeními, které jasně stanovují přijatelnost nebo nepřijatelnost jejich výskytu a případný postup proti nim (formuje zásady firemní oficiální kultury). To je rozhodně správné a žádoucí. Komplikace však nastávají ve fázi praktického naplňovánízásad a pravidel oficiální firemní kultury. 

Mezi vojáky a veliteli se stále vyskytují jedinci, kteří nepovažujíoficiální firemní kulturu za žádoucí a přijatelnou. Neztotožnili se s ní, nepřijali ji za svou, neaplikují ji při praktickém výkonu své funkce, v mnoha případech jí obchází nebo jí modifikují podle svých vlastních představ a je jim to tolerováno. Zcela výjimečně to může být ku prospěchu AČR, ale v naprosto drtivé většině případů je na velení, aby definovalo vhodné a nevhodné změny a následně je řídilo.Jaký nejúčinnější nástroj má velení AČR k řízení vlastní firemní kultury? Velitele všech stupňů! Armáda svojí firemní kulturu prosazuje prostřednictvím velitelů. Velitelé (zejména na nejnižších stupních) jsou klíčem k silné firemní kultuře. Naneštěstí, mnoho velitelů jí nechce, neumí a nemůže vynutit. Pokud budeme hovořit specificky o velitelích z řad poddůstojníků a praporčíků, pak pro ně je to typický problém. Jestliže mají být poddůstojníci a praporčíci v budoucnu páteří armády, pak musíme zvýšit naše úsilí a naučit poddůstojníky a praporčíky být garanty oficiální firemní kultury mezi jejich podřízenými. Poddůstojník nebo praporčík, který se neumí podřízenému nebo hodností nižšímu podívat do očí a donutit ho k dodržení pravidel tvořící a formující naší firemní kulturu je voják, který se bojí a neumí překonat svůj vlastní strach z konfrontace. Na co je nám takový voják a velitel?

Kdo se přizpůsobí? Armáda nebo voják?

Není akceptovatelné, aby se v oblasti firemní kultury přizpůsobovala AČR vojákům.AČR může firemní kulturu řídit tak, aby odpovídala aktuální době a podmínkám, ale musí tak činit vždy na základě vlastních potřeb. Jsou to tedy vojáci, kdo se musí přizpůsobit armádě. Pokud to vojáci nechápou, tak je to armáda, která je musí donutit respektovat to.  Zde však narážíme na několik problémů jejichž jmenovatem je toliko obyčejná a neustále omílaná vojenská kázeň.

Za prvé, velitelé a náčelníci všech úrovní musí jít vzorným příkladem svým podřízeným. Pokud sami velitelé a náčelníci nejdou příkladem a hledají si omluvy pro vlastní nerespektování firemní kultury, jak mohou pak něco takového žádatod svých podřízených?

Za druhé, všichni vojáci musí být učiněni osobně odpovědnými za to, že žijí firemní kulturou své organizace a že se jí podřizují. Jejich nepodřízení se oficiální firemní kultuře musí být považováno za závažný přestupek proti výkonu vojenské profese a vojenské kázni. To musí mít za následek citelný kariérní postih pro vojáka. Maximální pozornost je nutné věnovat velitelům a náčelníkům. Proti nim se musí nekompromisně postupovat při řešení problémů s aplikací norem firemní kultury v jejich jednotce. Rovnice je prostá. Řadový voják ovlivňuje sebe a nejbližší okolí, ale velitel ovlivňuje sebe, nejbližší okolí a co je nejdůležitější-své podřízené.

Porovnání

V současnosti v AČR zcela jednoznačně převládá slabá firemní kultura. Mnohem slabší než je běžné například v USA, Velké Británii, Kanadě nebo Nizozemí.Slabá firemní kultura je faktorem, který odlišuje naší profesionální armádu od těch, ve kterých se tak rádi vzhlížíme. Snižuje celkový výkon AČR a také tempo pokračující profesionalizace.Armáda bez silné firemní kultury je armádou mnoha jedinců s různými cíly, kteří narušují jednotu úsilí a respektují pouze svoje cíle.

Pojďme si ukázat na příkladu US Army, jak je firemní kultura řešena tam. Převládá v ní velice silná firemní kultura, jejíž dodržování a respektování je nekompromisně vyžadováno.  Nepodřízení se firemní kultuře v US Army je považováno za velicevážnýmorální problému každého vojáka a v naprosté většině situací může mítpro vojáka za následek i propuštění z armády.

Přístup americké armády je velice přímočarý. Dá se říci, že platí přísloví „Koho chleba jíš, toho píseň zpívej“. Voják je v průběhu základní přípravy indoktrinován tak, aby splňoval požadavky americké armády a podřídil se jejím pravidlům a ne naopak. Poddůstojníci a důstojníci jdou vojákům příkladem a včas zasahují pokud je to potřeba. Mají k tomu řadu nástrojů, které systematicky využívají. Od kariérového hodnocení vojáka až po odměny nebo tresty. Každý voják také chápe, že pravidla, normy a hodnoty na kterých americká armáda lpí, vycházejí z tradic a potřeb americké armády a slouží k co nejefektivnějšímu splnění úkolu. Kdo to nechápe, jde z kola ven.

Jaké je řešení?

Je třeba říci, že armáda nemá čas na to, aby s vojáky, kteří se nepodřídí její firemní kultuře jednala v rukavičkách. AČR musí posílitsvoji firemní kulturu. AČR má potenciál stát se vysoce profesionální armádou.Otázkou je, co pro to kromě kvalitního výcviku a nákupů moderní bojové techniky musí udělat.

Především, na místa velitelů a náčelníků musí být ustanovováni jen takoví velitelé, kteří jsou nejenom bojovníky, ale kteří zároveň rozumí firemní kultuře a dokáží motivovat a inspirovat (případně vynutit) její respektování svými podřízenými. Řádná personální práce a zdravé konkurenční prostředí reprezentované vhodně nastaveným kariérním řádem jsou nezbytností pro výběr nejlepších vojáků na místa velitelů.

Dále, vojáci, kteří nejsou ochotni akceptovat oficiální linii a změnu, musí odejít a neblokovat pozitivní posun. Velitelé musí poznat a řádně vést své podřízené. Jejich poznání se musí promítnout v kariérním hodnocení vojáků tak, aby nebyli nepřizpůsobiví vojáci jmenováni do vyšších hodností a případně aby byli propuštěni ze služebního poměru.

Mnohem větší pozornost než dosud musí být věnována instruktorům a učitelům, kteří cvičí nováčky (poddůstojníci, praporčíci i důstojníci).To samé platí také pro vzdělávání nejnižších velitelů z řad poddůstojníků, praporčíků a důstojníků. Zde se musí zapustit kořeny silné firemní kultury a vojákům se musí dát příležitost sžít se s nía začít s jejím nekompromisním uplatňováním v praxi.U jednotek a výcvikových zařízení se musí identifikovat velitelé s potenciálním negativním přístupem k firemní kultuře a musí se jim umožnit změna postojů nebo se s nimi musí provést vhodné personální opatření zamezující jejich vlivu na podřízené.Musíme předejít tomu, aby vojáci se zastaralým přístupem k vedení podřízených a neschopností pochopit význam firemní kultury ovlivňovali formování nových vojáků a růst nových velitelů.

nprap. Petr SEIFERT, vrchní praporčík Velitelství sil podpory (momentálně status studenta v zahraničí-United States Sergeants Major Academy, El Paso, Texas, USA)