Organizační kultura v AČR

Pojem firemní kultura je v poslední době čím dál více frekventovaný a používaný, jeho obsah je tu však od doby, kdy první firma, či organizace vznikly. Stejně tak, jak je dlouhá historie, je široký obsah tohoto pojmu. Zahrnuje všechny principy, hodnoty, pravidla fungování organizace, prostředí v němž působí a samozřejmě interpersonální vztahy, oficiální i neformální. Nechci dělat detailní soupis obsahu tohoto pojmu. Chci se věnovat jedné části firemní kultury, její integrální součástí, oblasti personální a to ve specifickém prostředí, v podmínkách ozbrojených sil.

            Je již otřelým rčením, že lidé jsou to nejcennější, co organizace, tedy ozbrojené síly, mají. Nelze než souhlasit. Praxe však ukazuje, že naplňování tohoto základního principu je více či méně vzdáleno jeho obsahu. V organizaci postavené na vysokých morálních hodnotách, jakou ozbrojené síly bezesporu jsou, musí být personalistika nosnou oblastí, mající veškeré priority.

            Pokud chceme opravdu profesionální armádu, schopnou plnit stále náročnější úkoly v těžko předvídatelném bezpečnostním prostředí za situace rozpočtových omezení, musí to být jedna z priorit. Přestože dochází časem k postupnému zlepšení, v mnoha ohledech přežívá, z přirozené setrvačnosti, organizační kultura branecké a předlistopadové armády, např. chování některých důstojníků k rotmistrům, jako by to byli „záklaďáci“. Stejně tak přetrvávají postoje a přístupy vojáků na nejnižších funkcích, chovajících se podle nějakého „kompilátu“ přístupu vojáka základní služby a vojáka z povolání. My máme však profesionální armádu, integrální součást NATO, a tyto praktiky musí být co nejdříve vymýceny.

            Problémy se však netýkají pouze základních velitelských stupňů, ale všech stupňů velení a řízení. Pokud chceme získávat, rozvíjet a udržet vysoce kvalitní a vysoce motivované lidi, je nezbytné začít se změnou organizační kultury a organizačního klimatu v Armádě České republiky.

            Vnitřní kultura armády se výrazně a podstatně mění. Armáda, jako součást společnosti, odráží v sobě společenské změny. Tedy mění se prostředím v němž působí, posláním a úkoly, které plní a lidmi, kteří do ní přichází. Značný vliv má společné působení s jinými armádami NATO v zahraničních misích, v mezinárodních štábech a na společných cvičeních. Neopomenutelný je také přínos, který získávají vojáci na zahraničních školách a kurzech. Všechny tyto vlivy jsou významné a do současnosti byly hlavní hybnou silou ve změnách kultury v armádě.

            Z čistě matematického hlediska, by množiny lidí, kteří získali zkušenosti, znalosti a osvojili si nové, moderní modely chování a vystupování, měli být totožni s množinou lidí na nosných systematizovaných míst v ozbrojených silách. Skutečnost je však poněkud jiná. Chybí systém, který by objektivně posouval jednotlivce na adekvátní funkce. Tento systém se nazývá karierní řád. Nechci rozebírat jeho technické naplňování. V podstatě je to pro jednotlivce uzlový diagram, pro celek systém výběru nejkvalitnějších jednotlivců na odpovídající systematizovaná místa. Chci se spíš z hlediska absence tohoto systému, jako součásti kultury firmy, ozbrojených sil, zamyslet nad praktickými dopady.

            Ozbrojené síly Spojených států amerických byly po válce ve Vietnamu ve velmi složité situaci. Velký odpor ve společnosti k válce tím i k ozbrojeným silám. Ty byly  v tehdejší době    založené na braneckém systému. Určitou paralelu lze vidět s naší armádou po roce 1989.  Východiskem pro USA byly dvě cesty. Přechod od branecké armády k armádě profesionální a práce s personálem. Tato byla nazvána „Total quality management“, který byl naplňován pomocí karierního řádu. Jaké výsledky tímto dosáhli, můžeme vidět na kvalitě vedoucích funkcionářů na jedné straně a na postavení ozbrojených sil ve společnosti a jejich morálnímu kreditu na straně druhé. V žádném případě to není podmíněno finančním rámcem, v němž se ty které ozbrojené síly pohybují. My jsme splnili první část těchto podmínek, máme profesionální armádu, nelze popřít ani zvýšení prestiže armády ve společnosti. Množství různých problémů, které tuto prestiž, založenou na reálně odvedené poctivé a obětavé práci, zbytečně snižují.

            Je to dáno nestanovenými pravidly a tedy potenciálním napadením každého personálního opatření. Přes všechnu snahu, dobrou vůli a odpovědnost jednotlivých funkcionářů, především velitelů, jak nejlépe vybírat lidi na jednotlivá systematizovaná místa se nelze tomuto problému vyvarovat. Je to dáno omezenými znalostmi velitelů všech vojáků a samozřejmě subjektivním pohledem. I při nejlepší vůli, se pak generují chyby a omyly. Výběr se omezuje především na ty, které daný funkcionář zná a s nimiž má zkušenosti. To je nesystémové, neobjektivní a především nespravedlivé a zpochybnitelné. Toto se týká obsazování všech systemizovaných míst. Nižších i vyšších, manažerských či pro specialisty. Navíc každý personální zámysl zpravidla ztrácí platnost s výměnou vedoucího funcionáře. Jaký to má dopad na interpersonální vztahy, je víc než zřejmé.

            Firemní kultura v této oblasti znamená existenci jasných, oběktivních a pro všechny závazných pravidel. Tato samotná personální pravidla musí být sociálně a personálně zajištěná a podpořená. Jinak mohou mít destruktivní dopad. Nelze si ale na druhé straně představovat, že nastolením karierního řádu se vše, jako mávnutím kouzelného proutku, v ideální obrátí. Jeho aplikace narazí na zažité stereotypy, jeho zpochybňování  především těmi, pro něž je současný stav vyhovující a budou nuceni k vyššímu úsilí a změnám. Také se setkáme s nedostatkem kandidátů na některá místa a naopak, přebytkem  v některých oblastech. Samozřejmě, při velikosti naší armády a počtu specialistů v jednotlivých oborech to předpokládá také určitou stabilitu systému. Nicméně toto není otázka firemní kultury, ale v každém případě ji ovlivňuje.

            Jako první předpoklad karierního řádu jsou stanoveny kvalifikační předpoklady a kvalifikační požadavky stanovené pro jednotlivá systematizovaná místa. To je důležité východisko, ale do jaké míry je v praxi dodržováno. Každá výjímka zpochybňuje závaznost systému a jeho vlastní existenci. Chybí stanovení podmínek posunu na funkcích a oficiální personální zámysl, jehož existence nezávisí jen na manažerské a personální dovednosti velitele. Musí existovat a platit bez ohledu na tom, kdo se na jakém systematizovaném místě právě nachází.

            Firemní kultura, jejíž integrální částí je i personalistika, je v této oblasti vnímání systému hodnocení, povyšování, ustanovování na systematizovaná místa,  rovných příležitostí, jak se organizace chová a stará o lidi. Bez značného pokroku, který je v ozbrojených silách zřejmý, je další kvalitativní posun bez stanovení závazných pravidel presonální práce obtížný, ne-li nemožný.

            Chtěl bych se zde zmínit ještě o jednom problému. Jsou to interpersonální vztahy. Tento pojem lze rozdělit na řadu částí. Politické vedení resortu – vojenské velení armády, jednotlivé sekce navzájem, vojáci z povolání – občanští zaměstnanci, velitelé – štáby, velitelé na základních funcích – mužstvo, poddůstojníci a tak dále. Tento výčet není zdaleka úplný a nehovoří o kvalitě, či problematice těchto vztahů. Jde o pouhé konstatování jejich existence. V dalším se budu věnovat výše jmenovanými vztahy, mezi veliteli na základních funkcích a  poddůstojníky a mužstvem. Jak jsem již v úvodu naznačil, jsou v této oblasti problémy a to na obou stranách, jak nadřízených, tak podřízených.

            Vojáci na základních funkcích byli zpočátku profesionalizace armády rekrutováni především ze stávajících či bývalých vojáků základní služby. Ti si přinášeli tomu odpovídající zkušenosti, návyky, postoje a chování. Nutné podotknout, že většina brala svou práci jako zaměstnání a tak se  k ní stavěla. Nepřehlédnutelná část však vstoupila do armády jen pro peníze, se smýšlením vojáka základní služby. Na jedné straně nějak přečkat, čemu se dá vyhnout nebo ošidit, na druhé straně jsem přece voják z povolání a ten má svá práva a nepracuje. To byla, bohužel, realita. Nelze se tedy divit tomu, že s těmito „profesionály“ jednali velitelé jako s  vojáky základní služby, což samozřejmě odnesla i většina poctivých vojáků. Tím nechci velitele v žádném případě ospravedlňovat. Byli ale v podobné situaci, z praxe neměli jinou zkušenost než s prací s vojáky základní služby. Vzhledem k rychlosti, s jakou byla profesionalizace provedena, nebyl čas na systematickou přípravu těchto velitelů a proces formování jednání, chování a vztahů se formoval především empiricky. Určitou pomoc nám poskytly zkušenosti ze spolupůsobení s jinými armádami NATO v zahraničních misích, které mají plně profesionální ozbrojené síly již delší dobu. Menší přínos mělo absolvování různých specializovaných zahraničních kurzů. Tato zkušenost se týkala jednotlivce, který by ji mohl uplatňovat jen ve velmi úzkém kolektivu. Navíc byly tyto zkušenosti v řadě případů v našem prostředí nepoužitelné. Narážely na rozdílnou legislativu, odborné normy, kulturní a historické normy a pravidla.

            Obecně lze konstatovat, že na tuto oblast změn jsme nebyli dobře připraveni a kromě deklarace tohoto problému nebylo systémově mnoho uděláno. Postupně je tento nedostatek interpersonálních vztahů řešen. Jednak podstatnou výměnou mužstva z počátku profesionalizace armády, postupnou, empirickou změnou kvality této kategorie vojáků. Jednak je to nabytí zkušeností velitelského sboru a to v zahraničních misích a v každodenní práci s vojáky. Postupně se formuje i tato část firemní kulrury, ale je to proces pomalý. Východiska vidím ve čtyřech oblastech. Příprava mužstva před nástupem k útvarům. Příprava velitelského sboru ve školách a kurzech. Objektivní požadavky na personál a jeho hodnocení = karierní řád. Průběžná péče o lidi, jejich potřeby a zázemí a jejich vzdělávání. 

            K jednotlivým bodům. Co se týče přípravy mužstva před nástupem k útvaru, musíme konstatovat kvalitativní zlepšení, především v odborné oblasti. Pokud se budeme zabývat kulturou vztahů a formami výcviku, lze mnohé zlepšit. Problém spočívá v nestabilitě systému, který se věnuje víc permanentní reorganizaci než precizování přípravy personálu. Druhý nedostatek spočívá v kvalitě samotného sboru instruktorů. Zde ovšem narážíme na prvotní problém, kterým je absence karierního řádu, který by tyto instruktory pro výcvikové středisko vyčlenil.

            Příprava velitelského sboru ve školách a kurzech naráží opět na problém personálních změn, určité řevnivosti a ješitnosti vzdělávacích institucí. Tím trpí jednak odborná příprava, ale především příprava velitele, profesionálního manažera, znajícího nejen odborná pravidla, ale který je připraven postavit se před podřízené, vést je a hodnotit. Tady mladí velitelé tápají a dopouští se v zásadě dvojích chyb. Zaměňují náročnost za hulvátství, kterým kryjí svou nejistotu či neznalosti. Opakem je zase snaha se sblížit s podřízenými podle zásady „když na ně budu hodný, oni mi stejně oplatí“. Oboje je stejně špatné a škodlivé. Velitel musí být vysoce náročný s hlubokou úctou k podřízeným. Tato oblast přípravy velitelů nám poněkud absentuje.

            Chybějící karierní řád a důsledky jeho absence jsem popsal výše. Nicméně je nutné i zde připomenout dopady na kvalitu personálu připravujícího nové profesionály a tím ve velké míře ovlivňující kvalitu personálu přicházejícího do armády.

            V neposlední řadě k firemní kultuře patří také všestranná péče o personál. V kvalitních a progresivních civilních firmách je tomuto věnována značná pozornost. Armáda na to zná zatím jedninou odpověď. Za vše odpovídá velitel. S tím nelze než souhlasit, ale jaké nástroje a prostředky k tomu má? Znovu zde záleží pouze na kvalitě, zkušenosti a dovednosti velitele, kolik péči o lidi věnuje. Vzdělávání se soustřeďuje především do odborných kurzů. U útvaru se žádné vzdělávání nekoná, není závazný systém, který by to zabezpečoval. Oponování tím, že máme profesionální armádu, svědčí pouze o naprostému neporozumění této oblasti péče o lidi. Naopak, o profesionály  se musíme o to kvalitněji starat ,o co chceme mít kvalitnější pesonál a organizaci. Tedy i zde je nutné oblast působnosti, kerá byla vydefinována v koncepci výstavby humanitní služby, závazně delegovat do působnosti některých orgánů.

            Vidíme, že firemní kultura se armády týká a to ve velké míře. Věnoval jsem se především oblasti personalistiky, protože jsem přesvědčen o tom, že zde je klíč k růstu kvality organizace. Zároveň jsem se snažil nepopisovat to co je dobré a funkční a už vůbec ne popsat všechny aspekty firemní kultury. Chtěl jsem poukázat na zásadní problémy, které brání rychlejšímu, progresivnějšímu zkvalitňování personálu a celé armády. Tím také i její schopnosti plnit stanovené úkoly a jejího postavení ve společnosti.

                                                                       Genmjr.v.z.Ing. Josef PROKŠ

                                                            (Autor je bývalý 1. Zástupce Náčelníka GŠ)