Seriál o vojenské motivaci - 1.Formy motivace

1.    Formy  motivace

Motivace v ozbrojených silách má jednak podobu materiální, jednak podobu motivace, coby prvku vedení lidí.

1/ Materiální motivace

Součástí materiální motivace ozbrojených sil jsou např.: plat; výsluha; penze; finanční odměny a příplatky; peníze na školné, granty a stipendia na vzdělání; investice do celoživotního vzdělávání vojáků; dotování volnočasových aktivit; programy spojené s pomocí vojákům k návratu do civilního života, atd.

Vyspělé státy v rámci NATO vždy dbaly na to, aby příslušníci ozbrojených sil měli konkurenceschopný plat, štědré benefity a možnost kvalitního vzdělání a zvyšování své  kvalifikace. Trendem je daleko větší důraz na poskytování, nebo placení  kvalitního vzdělání a zvýšení  kvalifikace vojáka pro jeho zaměstnatelnost v civilu. Později uvedu příklad 1)Velké Británie, 2) Německa a 3)Kanady. Původně jsem chtěl stručně shrnout motivační nástroje ozbrojených sil USA. Je to ale tak komplexní program, že na to USA vydávají a aktualizují speciálního průvodce. „The Military.com Guide to Military and Veteran Benefits“ má téměř 400 stran.  Pro představu, hlavní kapitoly průvodce  se člení na : peněžní výhody (daňové úlevy, životní pojištění, spořící plány, atd.), platové výhody (standardní platy, příspěvky a příplatky, atd.), zdravotní péči, benefity (vojenské cestování a ubytování, péče o pozůstalé, atd.), výhody ke vzdělání ( proplácení školného, asistenční programy, atd.), kariéra ( služební benefity, profesionální rozvoj, pomoc s přechodem do civilu, atd.), výhody pro vojenské rodiny apod.

Se změnami ekonomického cyklu a s tlakem na rozpočty obrany se však i v těchto vyspělých státech reviduje stávající platová a sociální politika pro ozbrojené síly a také počty personálu. Ve stále větší míře se debatuje výše nejen platů, ale obzvláště benefitů a různých příplatků.

Hodně se také  hovoří o nastavení výsluh a penzí pro příslušníky ozbrojených sil. Zpřísňují se časové limity  pro možnost obdržení výsluh, hovoří se o přenastavení jejich parametrů, nebo zdanění. Některé země také vedou debatu o změně vojenského důchodového systému. Příkladem je článek na téma debatovaných změn vojenského důchodového systému USA (viz příloha 4). Ten říká, že  „rozpočet na obranu USA je v současné době podfinancovaný, aby byl schopen adekvátně kompenzovat profesionální dobrovolné ozbrojené síly a modernizovat inventář všech součástí ozbrojených sil. Vojenské benefity a oprávnění musí být přezkoumány k posílení ozbrojených sil a k zajištění toho, že lidé v uniformě nebudou mít v budoucnu méně benefitů. Hrozí to, že pokud se nebudou kontrolovat výdaje na sociální pojištění, zdravotní péči, důchody a vzdělávací benefity, budou absorbovány všechny finanční zdroje na obranu.“ A  zároveň naznačuje několik větších změn v současném vojenském personálním systému, které jsou nutné k udržení stabilních a silných dobrovolných ozbrojených sil. Vychází přitom z výstupů nezávislého panelu a Quadrennial Defense Review , který byl zadán kongresem v roce 2010 a nastínil skryté problémy vojenských kompenzací. Panel došel k tomu, že „ nedávný a dramatický růst ceny dobrovolných ozbrojených sil nemůže dlouhodobě vydržet. Neúspěch v řešení rostoucích nákladů na dobrovolné ozbrojené síly  pravděpodobně vyústí v redukci ozbrojených sil, redukci benefitů, nebo v jinou, kompromisní podobu dobrovolných ozbrojených sil.“

Z debat o finanční motivaci vojáků se dá vyvodit závěr, že značná část států si uvědomuje, že v oblasti platů a benefitů nebude a v některých státech už léta není schopna dlouhodobě konkurovat privátnímu sektoru.

Jak je to však v privátním sektoru s motivačními programy? Jaké ponaučení vyplývá pro ozbrojené síly?

Firmy, podobně jako ozbrojené síly, hledají všechny možné motivační nástroje, aby si udržely kvalitní zaměstnance. Firmy se předhánějí v programech kafeterií, kde zaměstnanci, podle toho jak jsou důležití pro firmu, dostávají řadu benefitů. Ale i tady platí Maslowova teorie a záměr se po čase míjí účinkem. Výzkumy v této oblasti říkají, že všechny motivační faktory jsou tzv. hygienickými faktory. Takže motivaci jako je zvýšení platu, finanční benefity, pracovní podmínky, firemní kulturu, dobré vedení společnosti, vstupenky na kulturu či na wellness, atd. považujeme za nějaký čas po získání za samozřejmost. Lidi jsou rádi za tyto motivační záležitosti v okamžiku, kdy je získají. Ale po čase to hodnotí tak, že „to bylo přece samozřejmé správné rozhodnutí, protože si to už dlouho zasloužili“.

Takže i privátní sektor se ptá jak jinak motivovat zaměstnance. Opravdová motivace spočívá v tom, že zaměstnanec považuje svou práci za zajímavou, uznává svého šéfa, že výsledky jeho práce jsou okolím vnímány a uznávány, že může odborně a kariérně růst, že organizace / zaměstnavatel vidí jeho potenciál a je schopna s ním dále pracovat a rozvíjet jej.

2/ Nemateriální motivace

Motivace má kromě té hygienické i intrinsickou část. Hygienické faktory jsou ve spodní části Maslowovy pyramidy a intrinsické jsou na vrcholu pyramidy. V hygienické jsem nespokojen (demotivován), když ji nemám a když ji už mám, tak je to „jen“ v pořádku. U intrinsické části motivace platí, že když ji nemám, tak se nic zvláštního neděje, ale jakmile ji dostanu, jsem spokojen a motivován.

Slušný plat a benefity nejsou špatné. Ale když dáme zaměstnancům nový koberec, lepší počítač, nebo prémie, nikde není zaručeno, že bude spokojen. Kouzlo spočívá v každodenní práci s lidmi.

Lídři, tj. velitelé a civilní vedení /manažeři by měli nejen strávit dostatek času studiem technických aspektů své práce, ale aby mohli efektivně vést, také musí studovat, co motivuje lidi. Proč jednají, nebo reagují různými způsoby. Velitelé a civilní manažeři, kteří dokážou využít těchto znalostí a kteří pečují o své vojáky /zaměstnance a jsou pozorní k jejich potřebám, mají lepší schopnost ovlivňovat podřízené k plnění cílů jednotky či organizace. Dokážou ovlivňovat chování svých podřízených tak, že jejich osobní cíle doplňují, nebo posilují cíle velení /vedení ozbrojených sil.

Motivace uspojováním potřeb

Potřeby motivují lidi, aby jednali určitým způsobem a dělali jisté věci. Motivace je určena interakcí lidských potřeb, situace a kombinací personálních a skupinových potřeb. Velitel/manažer musí:

-         chápat potřeby lidí a zachovat si širší pohled a být otevřený každé situaci.

-        k uspokojení individuálních a skupinových potřeb musí stanovit cíle a vést lidi ke splnění cílů.

-        rozumět jak motivovat, aby získal chování a výkon od svých podřízených

-        nastavit loajalitu a týmovou práci

-        nastavit klima, které podporuje důvěru a respekt a zároveň chápání a přijetí důvodů, proč mají podřízení to či ono dělat

-        vytvořit sebemotivaci podřízených, to je nejsilnější a trvalá forma motivace.

Lidé jsou motivováni různými silami – hodnotami; vlastním zájmem; laskavostí; důvody, které mají cenu, apod. Některé tyto síly jsou interní (strach, víra v něco, atd.) a některé externí jako je  nebezpečí;prostředí; šance na povýšení či zvýšení platu; tlak nadřízeného, podřízených, nebo rodiny. Tyto síly společně určují čím je člověk motivován v dané situaci. Lídři musí rozumět tomu, jak potřeby motivují jednotlivce a skupiny k akci. Principy:

1. Podřízení mají přirozený sklon pracovat tak, aby uspokojili své vlastní zájmy. Když lídří propojí tyto zájmy se zájmy skupiny, mají silný motivátor.
2. Dobrým motivátorem je příležitost získat odměnu. Medaile, certifikát, diplom jsou malé, ale psychologicky důležité formy. Motivují protože uspokojují sociální a vyšší potřeby. Tutéž roli hraje prosté „Dobrá práce“, poklepání po rameni, příznivé hodnocení, povýšení v hodnosti.
3. Pokud lidé neodpovídají na pozitivní motivaci, je zde možnost trestu, ale jen v krajním případě. Předtím je třeba být si jistý, že neplnění nebylo způsobeno špatnou komunikací, zadáním, apod. Nikdy člověka neponižovat a neztrapňovat před jinými lidmi.
4. Lídr je vzorem pro své podřízené a tím je vychovává. Není ale třeba hrát si na supermana a podstupovat zbytečná rizika. To může vyvolat nedůvěru a ovlivnit disciplinu podřízených.
5. Morálka je mentální, emoční a duševní stav člověka. Je o tom, jak se člověk cítí – šťastný, spokojený, bezcenný, smutný, neuznaný a v depresi. Morálka má obrovský vliv na motivaci. Lídr ovlivňuje morálku vším co dělá. Proto si musí vždy uvědomovat jak jeho akce ovlivní morálku. Naděje posiluje morálku. Tu naději lidem musí dát lídr. Lídr vytváří esprit organizace, je to týmový duch, stav mysli organizace jako produkt vzájemného sepětí lidí v organizaci.
6. Koučovat podřízené k řešení problémů, rozhodování, plánování a používání dovedností.
7. Účast na plánování budoucnosti je vysoce motivační zkušenost. Tím , že podřízení přispívají nápady do plánu, mají osobní zájem na jeho splnění. Je to forma uznání jeho schopností od nadřízeného. Navíc, zlepšuje to komunikaci a týmovou spolupráci.
8. Lídři by měli učit podřízené jak správně a konstruktivně zvládat životní situace. Protože řada složitých životních situací je může činit méně produktivními, ubírat jim energii, atd. Lídr by měl projevit empatii a pak snahu pomoci.
9. Péče o podřízené. Lídři na všech úrovních musí činit maximum pro své podřízené, aby se vyhovělo jejich potřebám fyzickým, bezpečnosti, sociálním, úcty a sebenaplnění. Proto jim předávají vše co umí a podřízení tak mohou růst, být spokojení a produktivní v životě.
10. Jasná a otevřená komunikace s podřízenými, aby mohli splnit úkoly jako tým a převzít iniciativu, když nedostanou příkazy.
11. Sdílené profesionální normy a hodnoty vytvářejí zdravý tlak na jednotlivce.
12. Pozor na statistiky. Nesprávné použití statistik může mít devastující efekt na důvěru, morálku a motivaci organizace. Dobří lídři jdou pod povrch a hledají příčiny.
13. Každý podřízený se musí cítit, že je někdo. Lidé přebují smysluplnou práci, že to co dělají je důležité a nezbytné. Pak se cítí potřební a motivovaní.
14. Předsudky dokáží zničit týmovou práci, ducha a disciplinu organizace.

Lidé mají malou motivaci něco dělat, pokud nevěří, že mohou uspět. To platí i opačně. Lídři musí stanovit vysoké, ale splnitelné cíle. Zároveň musí nabídnout podporu, povzbuzení a pomoc. Tím zvýší důvěru podřízených ve splnitelnost a úspěch.

Musí existovat jistota, že dobrý výkon je oceněn:

-Lídr má konzistentní měření a hodnocení

- Má konzistentní záznamy o udělených odměnách, prémiích, atd. vzhledem k zvýšení výkonu.

- Ví, že pro některé členy týmu je odměnou samotné splnění úkolu.

Pozitivní zpětná vazba je nesmírně důležitá. Je mnohem produktivnější v motivaci a řízení změn, než negativní zpětná vazba. Prosté poklepání na rameno dává uspokojení. Pokud však lídr zapomíná dávat pozitivní uznání, je to vnímáno svým způsobem jako trest, zpochybnění důležitosti práce daného člověka.